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I CFO restano preoccupati. Ma sanno di dovere evolvere

 

La Deloitte CFO Survey conferma una generale preoccupazione dei CFO europei di fronte a uno scenario che si conferma incerto. Le priorità a breve termine restano difensive, ma c’è consapevolezza dell’impatto della trasformazione digitale e della necessità di una crescita del ruolo del CFO. Settore finanziario, debolezza del mercato del lavoro interno e la maggiore sfiducia dei consumatori. Sono alcune delle preoccupazioni più forti dei CFO italiani, rilevate dall’ultima edizione della Deloitte CFO Survey. L’economia interna resta un problema per i CFO, che guardano al ribasso nella stima di crescita del PIL anche per il 2017 con inquietudine, sia per il protrarsi delle difficoltà per quanto riguarda il lavoro e il tasso di occupazione, sia per il risvolto negativo sulla già non facile situazione del mondo finanziario. «Le loro previsioni sull’andamento dei principali indicatori economici del proprio business (fatturato, margine operativo, CAPEX e numero di impiegati) si deteriorano rimanendo però nel complesso positive se confrontate con la media EMEA – commenta Riccardo Raffo, Partner di Deloitte. In Italia si rileva in particolare un calo delle aspettative dei CFO riguardo alle prospettive di crescita del fatturato della propria azienda rispetto a sei mesi fa, che rende la previsione sull’andamento delle revenue dei CFO italiani allineata alla media generale. Ma nel nostro Paese si ridimensionano anche le aspettative di crescita del margine operativo, del CAPEX e del numero di impiegati che, però, rimangono positive se paragonate a quelle dei CFO degli altri Paesi EMEA: il 50% dei CFO italiani stima un margine operativo in crescita, contro il 20% media EMEA; il 34% prevede un aumento del capitale investito, rispetto all’8% della media EMEA; il 15% ipotizza una crescita delle assunzioni, contro il 5% della media EMEA».

 

Incertezza stabile. Va peggio in EMEA

L’incertezza è una costante anche allargando lo sguardo al contesto internazionale della Deloitte CFO Survey, condotta tra fine settembre e inizio ottobre 2016. «Rispetto alla rilevazione precedente – spiega Raffo – il livello di incertezza è stabile e, nel complesso, potremmo definirlo medio: la quota di CFO che si dichiarano molto preoccupati con riferimento al contesto socio-economico è infatti piuttosto elevata (all’incirca 1 CFO su 2) ma, nel contempo, significativamente più bassa rispetto alla media dei Paesi EMEA (43% vs 63%). La percezione di instabilità è particolarmente elevata in UK dove, a seguito del voto sulla Brexit, l’87% dei CFO intervistati giudica molto elevato il livello di incertezza del proprio business; anche in Germania la quota di CFO che percepisce elevata incertezza risulta significativa (88%), probabilmente come conseguenza della limitata crescita dell’economia cinese e dei timori di instabilità politica che potrebbero interessare l’Europa e la stessa Germania nel prossimo futuro».

Correre rischi per essere competitivi

La forte incertezza percepita non si traduce in inerzia, anzi. I CFO sono consapevoli, e quelli italiani in misura particolare, del fatto di dover adottare decisioni, correndo rischi, per continuare a essere competitivi sul mercato. «Non stupisce in tal senso che la percentuale di coloro che giudicano il momento attuale adatto ad assumere rischi per la propria azienda si attesti al 36% – elenca Raffo. Si tratta di un dato superiore a quello che si registra in Paesi interessati da un contesto economico più favorevole, come la Svezia (26%), oltre che tra i grandi big europei (Francia 27%, Germania 25%, UK 18%). Il 55% dei CFO italiani, inoltre, si dichiara consapevole di dover assumere dei rischi nonostante il momento sfavorevole, anche perché indotti dall’ambiente esterno, si pensi ai rischi derivanti da minacce informatiche».

La trasformazione digitale: opportunità e rischi

Dopo anni di turbolenza economica, è ormai entrata nella mentalità dei CFO la consapevolezza che la tecnologia è una leva importante per aumentare l’efficacia e l’efficienza della Funzione Finance e dell’intera impresa. La tecnologia non è però solo un motore di crescita ma anche una sorgente di rischi: costi, complessità organizzative e tecnologiche, necessità di competenze interne e minacce informatiche. «Di questo non abbiamo avuto evidenza diretta dalla survey – precisa Raffo. Le tematiche sono state però dibattute a lungo durante la Deloitte CFO Conference, evento che si è tenuto per la prima volta a Milano il 14 novembre 2016 ed è stato dedicato a esplorare “Le sfide dei Chief Financial Officer nell’attuale e prospettico scenario economico e competitivo”. Il convegno ha visto la partecipazione di Herman Van Rompuy, di un panel di CFO di primarie aziende italiane e ha chiuso la giornata il Vice Ministro dell’Economia e delle Finanze, l’Onorevole Luigi Casero. Dalla discussione è emerso come, proprio in questa ottica, l’evoluzione digitale debba essere vista come un’opportunità da chi, nelle aziende, tiene le redini della direzione finanziaria e può sfruttare al meglio il ruolo di osservatore privilegiato degli impatti della digitalizzazione. La rivoluzione digitale sta cambiando profondamente le determinanti del valore delle aziende: asset intangibili come marchio/brand, talenti, customer satisfaction, o la stessa capacità di sfruttare i dati, sono ormai preponderanti rispetto a quelli fisici e, spesso, la misurazione di questi KPI in azienda è affidata alle funzioni “proprietarie” di questi dati, e non all’Area Finance».

Sviluppare competenze IT

Al CFO non viene ovviamente chiesto di sostituirsi alla Divisione IT, ma piuttosto di sviluppare «competenze avanzate in ambito tecnologico e anche capacità strategiche per trasformare l’enorme mole di informazioni che viaggia in rete in decisioni di business – commenta Raffo. In un mondo sempre più “data driven”, la sfida per i CFO odierni sembra essere quella di trasformarsi da disciplinati garanti dei numeri a manager in grado di gestire l’enorme volume di dati e informazioni che arrivano da tutte le aree di business, di estrapolare gli indicatori più utili per sintetizzare le tendenze e monitorare l’avanzamento delle attività rispetto agli obiettivi».

Le priorità dei CFO restano difensive

Per i prossimi 12 mesi, comunque, le priorità strategiche dei CFO italiani restano difensive, in linea tra l’altro con quanto faranno i colleghi europei. «Cresce, passando dal 63% di aprile 2016 al 75% dell’edizione attuale, la quota di Paesi in cui i CFO citano al primo posto, tra le proprie priorità strategiche per i prossimi 12 mesi, un approccio di natura difensiva – spiega Raffo. In Italia, in particolare, viene citata al primo posto la necessità di ottimizzare la gestione operativa, tramite strategie di contenimento e ristrutturazione dei costi. Questo evidenzia la situazione di forte ambiguità che i manager finanziari si trovano a vivere oggi, in Italia così come nel resto d’Europa: da un lato, sono chiamati a dover adottare delle strategie per sostenere la crescita della propria azienda nel medio-lungo termine; dall’altro, sono forzati dal contesto di elevata volatilità e incertezza a pensare in modo più tattico e difensivo, sotto la pressante richiesta di tenere sotto controllo il budget, correndo il rischio di trasformarsi nei “signor No” del processo decisionale strategico». Questo senza particolari differenze settoriali, per dimensioni aziendali o di area geografica. Sono però soprattutto i CFO di aziende a mercato prevalentemente nazionale a citare più spesso la necessità di favorire un processo di espansione in nuovi mercati, forse perché preoccupati dal contesto di limitata crescita/stagnazione della domanda interna.

Che cosa limita la crescita del CFO

La metamorfosi della figura del CFO viene spinta proprio dalla azione contemporanea del contesto di mercato, che spinge alla ricerca di nuovo valore e non solo di azioni di breve periodo, e dalle conseguenze della trasformazione digitale. «Il punto di vista di Deloitte – afferma Raffo – è che, per preservare la competitività dell’azienda nella mutevolezza del mercato, il Direttore Finanziario deve farsi interprete di tutte le linee di business e diventare catalizzatore del cambiamento. Questo implica assumere un ruolo di maggiore leadership, diventando una sorta di “braccio destro del CEO”, per supportare scelte di investimento e di business oculate, soprattutto in un periodo di prolungata penuria di risorse da investire».

I silos limitano l’organizzazione

L’ultima CFO Conference ha però permesso di individuare una serie di criticità a questa trasformazione: in primis la gestione del tempo, poi la relazione con il CEO e gli altri peer, la necessità di competenze sempre più sofisticate e, aspetto da non trascurare, la selezione e la valorizzazione dei talenti. «Tra i CFO italiani c’è una preoccupazione legata allo scarso approccio collaborativo all’interno delle loro organizzazioni, che sembrano ancora troppo abituate a lavorare in silos organizzativi – conclude Raffo. Quando si crea un silo organizzativo, le informazioni, le conoscenze, le competenze e le pratiche professionali locali circolano prevalentemente all’interno di uno “spazio organizzativo” chiuso. Il fenomeno dei silos organizzativi limita lo scambio di buone prassi, la contaminazione tra idee, valori, modelli mentali, comportamenti, insomma, i processi che facilitano l’innovazione all’interno di una organizzazione. Non va dimenticato poi il tema del “talent management”: una cultura adeguata di gestione dei talenti non può che impattare in modo positivo sulle perfomance di un’organizzazione. Valorizzare le risorse interne è indispensabile ma altrettanto lo è la capacità di attirare nuove risorse, negli ultimi anni messa a dura prova dalla situazione di crisi».

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